望家欢在食材配送行业里经历了五个发展阶段：规范、扩张、股份制、信息化和合伙人计划。二十几年来，望家欢集团专注打造核心竞争力，逐步奠定了其在食材配送行业龙头地位。集团创始人、董事长高军在前不久的行业论坛上分享了望家欢五个阶段的发展历程：

望家欢成立于1995年，刚开始的定位是给没有时间去市场买菜的双职工家庭配菜，一年后转型配送企事业单位食堂和小餐厅。那个期间，因为餐厅拖欠回款的问题比较突出，我们意识到小餐厅不是我们的目标客户，于是我们就停止了小餐厅的业务，专注福利性食堂配送、连锁餐饮和品牌餐饮配送业务，现场管理实行统采、统配，并逐步规范流程，完善各项制度。公司自此开始了第一阶段：规范发展时期。

由于公司有一定的规范基础，从1998年公司步入一个快速发展时期，每年营业额、利润都有50%的增长，在03年公司规模突破一个亿的时候，公司发展速度趋缓。当时我们认为深圳市场已经饱和，于是开始花主要精力发展东莞、广州等外区域市场，外区域的发展当时比较激进，两年时间在北京、天津、上海开了近二十家分公司，百分百由集团公司控股，公司由此进入第二阶段：快速扩张时期。但分公司管理团队都没有股份，大家积极性不高，没有连锁管理经验，没有精确的财务数据，信息管理系统不健全，业务支持力度不够，总部的**链也支持不到外区，外区公司运营处于失控状态，每个分公司都是亏损，营业额越大亏损越严重。

2008年我们开始股份制改造，全员持股，分总占20%股份，暂停新开分公司，引进职业经理人，由此公司进入第三阶段：股份制改造时期。通过两年的努力，逐步实现外区域整体扭亏为盈，但发展还是非常缓慢，由于考核激励机制没有及时建立，没有统一的支持管理模式，完全靠分总个人能力，每个分公司自建体系，各自为政，个人色彩浓厚，管理粗暴简单。

经过了3-4年的发展，公司的发展还是未达到我的预期，刚好2012年，有机会接触到SYSCO的高管，了解到SYSCO每年的收入有几百亿美元，感到非常的震惊!通过1年的不断取经学习，深深感到管理和运营上的巨大差距。2014年，我决定组织公司的高管去美国、加拿大，参观了SYSCO、PMG、GFS公司，公司管理团队对他们标准的运营模式，配送中心的规模、物流仓储机械化、信息化的应用有了切身的感受。总部在温哥华，最小的GFS一年也有一百多亿美金的**额。让我们对这个行业的前景有了新的认识，我们认为在国内这个行业发展的核心就是食品安全的管理，这个是行业的基础也是企业的立业之本，其次是通过信息化、数据化的管理来提高运营效率，最终通过规模化集中采购降低价格、提升赢利能力。公司由此进入第四个阶段：运营管理全面信息化时期。公司从这三个方面打造核心竞争力，制定了五年发展计划，用五年时间，新拓展50个城市的业务，每年营业额50%的增长。

望家欢集团深圳总部基地

2016年公司重新定位，向平台化公司转型，推行合伙人计划，由此公司进入了第五个发展阶段：全员合伙人计划发展时期。公司建立基于互联网信息化、城市100平台为载体，以提供客户满意的服务为终极目标，通过合伙人计划、采购资源整合、产品标准化、管理精细化、行业领先的信息系统建设、**链金融支持等措施、构建以专业运营管理和高效配送中心为主的核心竞争力 。

通过合伙人计划加速了外区公司的发展，2017年达到了公司快速增长的目标，与合伙人实现了双赢。

我们通过内部合伙人试点，取得了明显的效果，原来东莞光明合伙公司每月200万左右**额，连续两年基本持平，东莞长安分公司月**额600万左右，维持7个点的净利润，两个公司每月总共盈利42万左右，考虑到光明合伙公司一直不盈利，在2016年初，结合公司联合共享的发展思路，将长安和光明合伙公司进行内部联合，我们当时已经采取了内部联采，所以联合后的采购价格没有太大变化，但是通过共享物流，共享配送中心等方面的联合，16、17年均达到9个点左右的净利，也就是每个月的盈利在72万左右，增加了30万，提高了近4个点的利润空间。

我们认为这个行业未来的出路在于联合，联合的价值远大于大家单打独斗创造的价值， 在上海、武汉等地筹建大型配送中心，联合多家配送公司到园区，入园的配送公司按**额入股营运公司，实现联合采购、联合配送、资源共享、向采购端和管理端要效益。在新时代，我们有很多机遇，也有很多挑战，只有敞开胸怀、合作共享，才能共赢，才能促进行业健康、高效的发展，为客户创造更多价值。